近日，由亚太物流名刊《物流技术与应用》杂志、鞋服物流创新发展联盟、中国物流产品网共同主办，以“新消费新零售 新物流 新智造”为主题的“GALTS 2018第十届全球鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨《中国鞋服物流实务指南》众享发布会”在上海成功召开。会上，

  安踏在2012年以前，或者整个体育行业在2012年之前，经历过2008年北京奥运会的辉煌，自此之后体育行业快速地发展。但是在2011年迎来了一个分界点——行业整体库存积压及整体销售下滑。2012年，我们做了一个很重要的决定，从批发向零售整体转型。以前的批发，是把货发出去，钱收回来，所以当时我们更多的是一个坐商，也就是坐在家里就能收钱，把品牌做好、把产品产出批发给大家，钱就收到了，收入就完成了，更多的是通过经销商和经销商门店，包括一些加盟商进行一定的终端销售。

  2012年，我们决定陆陆续续强化所谓的品牌落地终端和推广以及管控能力，我们不仅仅是在做竞销批发，同时也在做直营，包括参与分销商的运营，2012年发布了零售战略，也就是安踏从整体以批发为主，向零售转型。后续大家也看到了，安踏通过这样的蜕变，整个业务应该说是蒸蒸日上。

  做品牌批发和品牌零售最大的差别在哪里？做批发真的是很简单，做零售真的是很辛苦。为什么？做零售必须要去管终端、管每一件商品、管和客户的交流，包括从客户那里获取未来发展的一些信息，包括消费者的喜好。这就是趋势，也是潮流，我们一定要顺应大势。

  对于“互联网+”，以及所谓的“新零售”出现，其实我们也在观察，以互联网为代表的企业，甚至喊出了一种比较激进的口号——“互联网会颠覆传统的线下渠道”。但是从最近一段时间来看，包括国外的一些发展，以及我们对行业的一些体会，我们大家都认为线上和线下是共生互赢的，并不存在谁取代谁的问题。互联网蒸蒸日上的十年，也只是做到了20%～30%的零售金额，更大的还是在线下。所以，从顾客体验，年轻一代可能会接受一些新技术。在网上把所有的网页浏览一遍，所有的商品应有尽有，但是唯一的差别是什么？只有在收到货、打开货的那一刻才知道它实际长什么样，这就是线下和线上最大的差别。

  所以从我们的经验来看，互联网是一种趋势，但是它不太可能会取代传统的线下销售，只会是共生互补，而不是像马云曾经提到的“会颠覆整个传统零售”，应该来说，它是对传统线下零售的一种很好的营销手段的补充，本质上还是进行货币交易。

  我们这十年走过来，线上线下的消费，包括和美团的合作，都是基于这些理念，或者一些跨界的合作延展出来的对于传统的销售手段，包括线下渠道的补充，及相应成交的手法，做了一些拓展和延伸。

  所以，基于这两点我们对行业的判断，在布置我们整个物流中心网络时，安踏是这样来考虑的，或者说，我们有一些经验给大家进行一定的分享。

  1）生产布局+销售布局，就是生产地，或者叫生产重心在哪里；以及销售场地、销售重心在哪里，这就决定了整个网络布局的核心架构。

  2）地产资源+当地政策。当然，这里面有很多的参数可以借鉴。选哪里？有没有相应的地产资源？因为在中国，地都是国家的，有什么资源能拿到那些地？还有相应的政策，决定在哪里布局成本会更优。

  3）运输时效+运输成本，运输成本和土地资源，有时候零成本给地，但是便宜不一定有好货。所以，不单单是要看地，还要看周边的交通环境和运输成本和运输时效。

  4）用工成本+自动化投资。大家在建物流中心的时候，一定都是公司发展到了一定的规模，都会考虑到相应的用工成本，因为毕竟物流是劳动密集型行业，虽然说有很多自动化设备能代替人工，也能提高效率，但是更重要的还要看到物流中心里很大的成本其实是用工和劳动力成本。这种情况下我们就要去平衡自动化和人力方面的投资，这也是要基于网络考虑的，也就是说某些区域的用工成本是怎样的，还有就是决定了在一定规模下要投给自动化的成本。

  当时，安踏在选择建物流基地的时候，到底是在晋江建还是在其他地方建，也花了非常大的心思，最终，综合考量下来还是选择在总部边上建一个物流中心。

  对于网络布局，有很多的企业在问网络物流中心到底是多中心好，还是一个中心好？是集中型的还是分散型的？其实大家不用纠结，我觉得在企业不同的发展阶段所选择的物流网络的类型也是不一样的，包括企业的战略企图，能够投入的物流成本，包括自动化成本，都是基于整个企业发展的不同阶段。

  安踏在做批发的时候就很简单，只要找个仓库，有一帮人，用最原始的物流加上最简单的劳动就可以做批发。但是随着物流转型，用这种简单的物流中心是没有办法支撑公司发展到500亿甚至是1000亿规模的。这时候，我们就提出要重新布局网络，同时要选址建自动化物流中心，能够去支撑安踏未来500～1000亿生意的规模，所以，这也是我们作为一个企业，其实不用纠结到底是一个中心还是分散型的网络，自然而然基于企业的发展阶段，基于战略、基于产地、基于销售地，通过一些很好的专业软件来规划物流网络。

  1）CDC，就是一个中心仓，相对来说，中国这么大，用一个中心仓的相对比较少，当然，如果决定用中心仓了，这个中心仓随着企业扩大它也是非常庞大和巨量的。

  2）CDC+RDC，一般来说是一些体量比较大的企业，或者说作业量、流量比较大的企业常常用的方式，安踏目前也是CDC+RDC的方式进行运作的。

  3）CDC+RDC+前置仓/云仓，偏向于电商维度，也是随着企业或者业务的不同发展来做的相应的布局。

  所以，关于网络布局，从我们的经验来说，安踏其实也是经历了这三个过程，从CDC到三个CDC，再回到CDC+RDC，再到CDC+RDC+前置仓进行相应的布局，每个企业不一样，这仅仅是作为安踏来分享的经验。

  1）地块，地块决定了整个物流中心的大格局。举个例子，两面都有道路还是只有一面有道路，决定了整个物流中心的进入格局。

  2）匹配度，要匹配五年，十年，还是三年？还是说救急解决现在的问题？这也决定了整个物流中心的整体规划。

  3）冗余度，大家谈到投资一定是前瞻性的，但是要前瞻到什么样的程度？什么样的时间？这对于企业来说，也是要重点考量的，因为这牵涉到总体的财务投资和投资回报，以及回收时间。

  4）标准化，如果要建自动化物流中心，标准化是最基础的工作，安踏在标准化上花了非常大的时间和代价。举个例子，在做标准化之前，安踏的服装箱规总共1200多种，因为要用自动化堆垛设备，所以一定要有规格，我们当时花了非常大的精力从1200种降到20种，这个过程是非常痛苦的——要平衡各方利益，同时兼顾生产成本、运输成本以及相应的订货规则，包括装箱规格。所以，如果大家后续有机会去做物流中心建设的话，前期一定要打好基础，简单来说，就是统计箱规有多少种。第二，用多少种存储托盘，包括未来用什么样的拣选方式以及发货流程，这些都决定了整个标准化要做到多深。

  5）业务，这是市场上的老大，所有的后台都要去支持业务的发展，但是业务是非常灵活的，为什么？它会告诉你市场多变、消费者多变，销售必须要改变。那么，同样的问题也来了，物流是作为最后一段，前面不解决的所有的问题，都必须要让物流来解决，它就相当于一个“垃圾桶”，要能够解决所有的“垃圾”，所有的问题。所以这也是我们在做整个物流中心过程当中感受非常深的，包括货主、运输方式、网络布局、品牌，这些随着业务的发展，甚至我们原来一双鞋12双，现在要做到一双鞋6双，这对我们整个业务是非常大的挑战，但是没办法，这就是市场需求，这就是生意，所有都是为了去支撑生意去做相应的设计。

  6）自动化，还是投资收益的问题，因为大家知道，技术含量越高、设备自动化越高要投入的成本也是越高的。怎么做到平衡？这是一个很复杂的计算过程，然后再进行相应的选型。

  当然这需要整个团队的深度参与，所以在这个维度上，包括逆向物流的布局，鞋服存储拣选，对于安踏来讲，我们既做鞋又做服装，整体的鞋服占比是比较均衡的，所以它所面临的问题并不是说专注解决服装就好，必须二者都要做相应的平衡，所以难度会更大一些。包括刚才说的动线布局，I型/U型，这都牵涉到地块，包括交通条件。

  1）消防规范，这是一直困扰我们的难点或者痛点，因为国家的消防规定真的是太严格了，我们建设物流中心时，碰到了一个新的消防法规，把之前所有可以做消防论证的全部推翻，逼着我们把原来设计好的所有方案又做了重大的调整，也导致很多原先设想的方案，包括一些设备的投资，做了重大的调整，开了两个巨大无比的天窗，其实那就是我们原来要做存储的，每个天窗至少是3000平，两个天窗就是6000平。所以，大家一定要去看消防法，这是强制性的法规。

  2）±00以下方案，就是我们所说的看不见的地方，大家可以看到，下雨了，马上哪里就水淹了，这就是±00以下的功夫没有做好，或者是原先设计的时候没有充分考量。±00以下代表代表地基，代表基础，这也是我们从很多很多的案例当中吸取，并且这次我们在建设的过程中重点考量的，我们在±00以下花费将近7000万，因为淤泥全部用打桩的方式，一共打了4万多木桩。因为很多自动化设备精度要求非常高，如果地面下沉整个机器就会报废。

  3）地面平整度。仓库最重要的就是挡风遮雨、地面平整。我相信，能够做物流的场地，应该来说要求面积这么大都不是市中心的产地，所以，基本上都在一个开旷的地方，我们沿海是台风经常登陆的地方，所以扛风比例就决定了整个仓库的安全性，也决定了我们的投资。

  现在还分成本中心和利润中心，包括整体外包和劳务外包。可能很多企业选择整体外包，我们之前租一个仓库，包括连人带设备怎么出，我们只要一单多少钱买就好了。这是一种简单的方式，也是一种可选的方式。

  其实建一个物流中心更多的要看投资回报，因为毕竟这是一个大笔投资，动不动是上亿元，多的可能十几亿甚至几十亿，所以投资回报大家必须要清楚，不是说把所有设备堆上去都是最好的，就像NBA一样的，所有巨星都在一个队里，这个队肯定打不了冠军，所以，物流基地肯定要以适度、好用为大的基准。

  跟大家分享一下安踏物流中心整体的投资，包括我们未来的构想，上图左边是效果图，右边是实景图。整个园区占地522亩，临近海边，大家所说的，在这块地上，要建这么大的体量，总共19万平米。所以这其实是一个战略投资项目，包括物流中心、智能工厂、技术创新中心和公寓型生活中心（能生活4500人），包括整个办公和作业区域。

  整体是正向物流和逆向物流的全集成，包括电商、退货。我看到很多的企业是把电商或者退货单独拆开放在外面，没有绝对的对和错，都可以。但是，从安踏的角度来说，为什么要建这样一个物流中心？就是希望能够建立起现代化物流的能力，未来我们能够用自己的能力去跟供应商合作，管理好供应商，包括一些合作伙伴，最主要还是要通过基地打造现代化物流团队能力。

  我们现在身处大数据时代，所以物流中心也建立了一个大的数据中心，（上图中）一个是整个全国的流量图，第二个是设备图，第三个是作业图表。在这个控制中心当中，我们能够监控落后的作业，并且能够进行调动，这是“大脑”，也就是中枢神经。

  当然，我们也投资了非常多的设备，堆垛机用了32台，如果没有开“天窗”可能会有40台。也会有很多的提升设备，包括螺旋提升机和托盘提升机，包括机械手。这里要重点说一下机械手，我们设了两台试验产品，一台大概能代替12个人工，如果推广成功的话大概会继续布置下去，整体达到6组，当然，并不是全部替代，而是在一个比较繁重而且比较简单的环节来使用。

  还有一点要提醒大家，设备买起来很简单，怎么把它组合起来用，而且能够组合成很高的效率，这是非常非常有挑战的，除了设备，除了设备厂商的WCS，以及仓库管理系统WMS，还有就是现场的作业人员，怎么和它配合，第二，怎么进行现场调度，这也是比买设备、装设备和调试设备更难的，这也是一个现代化物流中心当中最难的一点，设备有很多的理论值和作业值，怎么能够达到相应的设计值？而且相应的痛点会少一些？使得整个业务运作的短板能够最少，这是非常非常有挑战的。

  所以，我们整个物流中心应该是可以支持安踏500亿的业务规模，整个存储3000万件，鞋服配发货3亿件，最高处理能力230万件，全国门店1万多家，日最高发运12万箱，“双十一”当天最高发货量50万单。我们物流中心还有一种方式，我们现在是独立法人，独立核算，因为物流往往是最后的“垃圾桶”，如果作为一个成本中心，是没有很好的方法和业务部门说产生多少价值，所以，这样的投资应该说很多企业都会选择把它独立出来作为独立法人进行3PL的运作，来体现整个物流的价值，也会参照市场的一些业务类型来进行一定的定价来体现它的价值。

  所以，建一个物流中心，从开始的规划到最后的落成，三年，催人老的三年、折磨人的三年，同时也是很有成就感的三年。我的分享就到这里，谢谢大家。

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